2024年4月30日，天齐锂业发布公告，为了将公司治理的领导权交给新一代，以带领公司进入新的发展阶段，创始人蒋卫平申请辞去公司董事长职务，蒋安琪被选举为新任董事长。资料显示，蒋安琪系蒋卫平之女，在锂行业已拥有近10年从业经验，2017年2月起担任天齐锂业董事，2022年4月起担任副董事长，主要负责协助公司制定战略及投资规划，并协助董事长作出主要战略决策。

近十年，越来越多的家族企业完成了一代到二代的交接班。比如，娃哈哈集团宗馥莉、碧桂园杨惠妍、新希望集团刘畅、特步丁佳敏、七匹狼周力源、好利来罗昊、通策医疗吕紫萱、华友钴业陈晓军、顺灏股份王钲霖、合生创展朱桔榕、海澜之家周立宸、杉杉股份郑驹、森马服饰法邱坚强、通威股份刘舒琪、康力电梯朱琳昊等等。

但并不是所有企业都适合传承或者可以实现顺利传承。比如，2024年1月，美邦服饰发布公告，创始人周成建之女、美邦服饰董事长胡佳佳申请辞去总裁等职务，周成建重新被提名董事。海鑫钢铁原为山西省最大的民营钢铁企业，在李兆会接手的10年时间里，生意日渐没落，并被其他公司并购重组。再比如，去年以来，万达开启了“卖卖卖”模式。2023年5月、9月及10月，万达接连出售了5座万达广场。2023年12月，万达电影控股股东变更为上海儒意投资管理有限公司。万达总部办公大楼的所有权变更为坤华（天津）股权投资合伙企业（有限合伙）。2024年6月，合肥万达股东变更为苏州联商壹号。

方太集团创始人茅理翔曾谈到，“现在民企已到了传承的高峰期，500万家家族企业将有300万家从第一代传到第二代，但已经有200万家的家族企业在第二任传承当中被淘汰。”

我们此前的一项调研显示，面对企业的传承，有50%的企业家选择“视企业经营情况再决定”是否进行传承规划，14%“考虑阶段性持有，择机出售变现”。在调查的这些企业家中，28%的企业家认为企业“不适合传承”，原因包括行业为夕阳行业、前景不明或资不抵债等；仅次于“家族成员没有接班意愿”。

因此，企业传承不能盲目进行，更不能是家族企业创办者一厢情愿。在企业传承过程中，首先要判断企业是否适合传承？

01

什么类型的企业不适合传承？

一个企业是否适合传承，需要综合靠量。以下是不适合传承的一些基本考量因素，比如：

• 家族企业规模太小或者家族企业处于初创阶段，家族企业的风险期尚未度过，任谁接班，都会面临巨大的经营失败风险。

• 家族企业的业务、财务、税务就有历史瑕疵，属于“带病经营”，传承前没有进行认真清理，盲目传承可能给继任者带来法律风险和经营风险。

• 家族企业的资产具有特殊的人身属性，其价值依附于创业者独特而难以传承的资源禀赋，比如创业者强烈的个人兴趣、创业者难以模仿的能力和创意、特殊的政商关系与人脉关系等。

• 家族企业所处行业前景暗淡或者没有前景，经营面临转型与转行压力甚至已经陷入债务或者经营困境，继任者难以扭转局面。

• 家族企业虽然经营正常，但缺乏人力资本，没有合适的内部或者外部接班人能够带领家族企业继续发展。

选自《家族财富管理之道——目标管理下的系统规划》第六章 久远财富目标及其管理

当家族企业存在上述一项或者多项因素时，创办者就应该认真考虑是否传承企业，并与继任者充分沟通，此时仓促或者简单传承都可能给继任者带来无法承受的压力。最好的选择是通过出售或者重组，退出家族企业的所有权和控制权，将家族经营资产变现为家族非经营性的自由现金流，通过精心规划的家族分配政策，分配给家族成员或者引导家族成员的自我发展。

当然，如果家族企业正常经营甚至前景良好，只是因为没有合适的接班人而陷入传承困境，也可以通过家族信托这一工具，保留家族对企业的所有权，并通过精心设计其治理结构，由委托人、保护人和家族治理组织系统运作，选任并监督外部的职业经理人或者培育未来世代的家族成员作为接班人，对家族企业进行持续管理。

02

是选择培育接班人还是聘请外部职业经理人？

“子女接班是等死，聘请职业经理人是找死”，这句话或多或少代表了我国当前企业家的心声，反映当前我国家族企业传承时所面临的家族人力资本普遍不足而外部职业经理人市场又极不成熟的现实处境。

放眼全球，上述两种方式均普遍存在，也均有失败和成功的案例，其成败的关键不在于家族企业管理权是由内部家族还是外部职业经理人掌控，而在于是否有完善的家族治理机制作为支撑。

在家族内部人力资本充足的情形下，有家族成员来行使对家族企业的管理权，通常更有利于实现永续经营的目标。这一方面主要是因为家族成员对家族企业更具有情感责任心，另一方面是因为家族成员对企业的特殊环境和资源禀赋更加熟悉。

虽然由家族成员管理家族企业是最为理想的选择，但是如果家族内部人力资源匮乏甚至没有，要想实现家族企业的永续经营，势必需要引入外部的职业经理人。相比家族成员，外部职业经理人的选择市场更为广泛，不仅可以弥补家族内部人才的不足，还可以为家族企业注入新的想法以及不同的工作风格和看待问题的态度，许多家族企业因为引入职业经理人后，与家族成员并肩作战，创造了一个个辉煌业绩，比如沃尔玛。现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾提出，不论有多少家族成员占据了公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员。

案例6-1 沃尔玛家族管理权的内外结合

从一个小小的杂货铺，发展成为庞大的零售帝国，山姆·沃尔顿创造了沃尔玛的奇迹。山姆去世后，在严密的家族信托基金的保障下，沃尔顿家族至今依然是世界上最富有的家族之一。沃尔玛是一个典型的家族企业，山姆最初也有意让自己的子女接掌沃尔玛，但经过深思熟虑后，山姆意识到子女的能力并不足以延续沃尔玛的辉煌，而子女的人生志趣也并不在家族事业上。最终，山姆选择了职业经理人大卫·格拉斯作为下一任舵手，其子罗布森·沃尔顿则出任公司董事长，代表沃尔顿家族和沃尔玛的联系。

选自《家族财富管理之道——目标管理下的系统规划》第六章 久远财富目标及其管理

不过职业经理人如果选错了人，企业可能会面临更大的道德、逆向选择风险以及管理风险，因此在引入职业经理人的同时，需要同步建立对职业经理人的监督、考核、激励、问责和升降机制。   

因此，从家族内部培养接班人，或者先将企业交给他人代管，等时机成熟后，再交给未来世代的家族成员，是多数企业家的首选。

03

如何从家族内部培养接班人？

我们认为，对家族接班人的培养应当着重从三个方面进行：

第一方面是“身”的培养。“工欲善其事，必先利其器”，即企业接班人要有一个健康的体魄，方可在家族财富管理中大展拳脚。

第二方面是“心”的培养。即培养健康的心理与精神，包括“善”与“爱”、“情”与“义”、“诚实”与“信用”、“成功”与“失败”、“梦想”与“激情”。

第三个方面是“能”的培养。即培养成功企业家应具备的主要能力，包括语言能力、专业能力、财务能力、创新能力、沟通能力、领导能力等，尤其是领导能力和创新能力。

家族接班人的培养不是一蹴而就的，需要长期规划。在孩童时代以及少年时代，应侧重其身体和心性的培养，在学生时代应侧重其专业能力、财务能力及创新能力的培养，而在步入社会应当侧重其专业能力的践行、沟通能力及领导能力的培养。教育途径包括学校教育、家族教育、企业教育和社会教育等。

在接班方式上，目前没有一个固定的模式，常见的接班方式包括：

（1）父子共同上阵：父子共同二次创业

适用于创业企业家正要进行二次创业，第二代在学业上取得较好的成绩，或在企业已从事过相当时间的基层工作。比如，方太集团的茅理翔和茅忠群。

（2）父带子上：交班人带领接班人参与公司经营管理，交班人逐渐隐退

适用于接班人比较明确的情况下。比如，娃哈哈集团。宗馥莉2004年完成学业归国后，加入娃哈哈，从生产管理基层干部做起，积累经营管理经验。2007年，担任宏胜饮料集团总裁；2016年，带领团队推出独创定制饮料品牌KellyOne。2018年4月，宗馥莉担任娃哈哈集团品牌公关部部长。2020年3月，兼任娃哈哈集团销售公司副总经理；2021年12月，担任娃哈哈集团副董事长兼总经理。

国内如碧桂园的杨惠妍、新希望六和董事长刘畅、森马服饰邱坚强等等多数属于此类。

（3）基层上升：要求接班人先从基层工作开始，逐渐上升

比如，广厦控股集团。接班人楼明经历了“三上三下”，体验了各层级岗位工作的不同，能尊重理解各层级的员工，同时也极大地磨炼了品质、毅力。

康奈集团。总裁郑秀康没有让女儿郑莱莉直接进入管理层，而是从基层做起。经过一年多的基层锻炼，郑莱莉不仅掌握了皮鞋的生产流程，也对质量管理有了初步的体会和认识，才开始进入企业的管理层，现在已是康奈集团副总裁。

（4）元老扶持：委托公司元老扶持接班人

比如，杉杉股份在原创始人逝世后，发生了继母和嫡子争权风波。但是在董事会元老以及股东支持下，郑驹以高票当选为杉杉股份新的“掌门人”。

（5）外部培养：接班人在其他企业锻炼一段时间后再接班

比如，海澜集团周立宸从清华大学金融专业毕业后，曾入职一家境外投资基金管理平台。2012年回到海澜集团后，逐步接手了广告部、信息中心、商品中心和电子商务等部门。2015年又接手了信息、商品中心和电子商务等多个板块。2017年，周立宸被任命为海澜集团总裁

温州朝隆纺织机械有限公司隶属于昌隆企业，主要从事非织造布生产设备的研发、制造和销售。昌隆企业是名副其实的家族企业。创始人陈连忠的女儿陈颖娴毕业后，为了让自己在外多历练几年，选择进入上海一家外企工作。工作数年后才回温州入职家族企业。

（6）另辟天地：支持接班人另辟领域、独自创业

比如，曹晖为福耀玻璃在美国市场的发展做出了巨大的贡献。不过，迫于一些公司元老压力，曹晖后来辞职成功创办了三峰集团。为了让曹晖回来接班，曹德旺干脆直接出2亿收购了三峰集团。

联想控股的柳传志投资了神州租车，其女柳青并没有继承柳传志的产业，而是入职滴滴并担任其联合创始人。

每个企业在交接班来临之际需要提前规划并确定接班方式。具体接班方式应当根据各个家族内部的相处方式、家族企业内部的治理方式等特殊情况来确定。目前国内多数家族企业的传承仍处于一代向二代传承的过渡阶段，但随着传承代数延伸，企业传承更加复杂，要想将企业打造成“百年老店”，家族企业需要借鉴国外成熟模式，构建家族治理体系或者通过家族信托等创新工具牢牢锁住企业的控制权。