2025年3月3日，雀巢集团在官网发布公告，已与徐氏家族达成协议，收购徐福记剩余40%的股份，实现对徐福记的全资控股。此前在2011年，雀巢曾斥资17亿美元收购了徐福记60%的股权。

创始人家族出售家族企业股权，但企业品牌得以保留和传承的并非个例。比如，苏泊尔、大宝、中华牙膏虽然被外资控股或收购，但品牌价值依旧被传承至今。再比如，意大利奢侈品牌GUCCI，由于多次在家族及其分支平分企业股权，最终古驰家族与古驰公司再无关系，但GUCCI品牌依然在全球时尚界占据举足轻重的地位，深受消费者喜爱。

徐氏家族创始人徐乘在徐福记被全资收购后也表示：“这是家族企业发展的自然选择，我们相信雀巢将带领徐福记开启新的篇章。”相信徐福记在雀巢的全资控股下，不仅可以依托雀巢全球化的品牌矩阵与供应链资源，快速拓展产品品类；还可以利用‌雀巢在配方开发、质量控制及食品研发领域的技术积累，实现产品的迭代；徐福记成熟的国内分销网络与雀巢的国际化渠道资源还可以形成互补，提升徐福记的市场竞争力。

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徐福记的30年：从家族企业到外资全资持有

（1）从家族企业到上市资本化，再到私有化的合资经营

徐福记的创始人是来自中国台湾的徐氏四兄弟（徐镨、徐乘、徐沆、徐梗），早年他们在台湾通过经营“徐记食品”等品牌，后来看中了中国大陆的糖果市场空间和低成本优势，于1992年在广东东莞成立“东莞徐福记食品有限公司”，1994年正式创立“徐福记”品牌，推出新年糖果，凭借“福”字文化内涵和散装统一定价策略迅速打开国内市场。

1997年，徐福记推出“专柜式”散装销售模式，并引入投资者新加坡汇亚集团，与新加坡汇亚集团、中华海外投资基金在BVI成立徐福记控股有限公司，汇亚占25%的股份，徐氏家族仍处在控股地位。2006年，在新加坡汇亚集团支持下，徐福记在新加坡证券交易所成功上市。上市后，徐福记加速布局中国零售市场。2007年，徐福记在中国已经拥有 88 家销售分公司，超过13500个直接管控的终端零售点。此后，徐福记的发展顺风顺水，糖果销售额连续多年位于第一。2009年，新加坡汇亚集团正式退出此次投资。

不过，由于产品创新能力不足，没有找到第二增长曲线，以及外资企业如玛氏、雀巢、阿尔卑斯等开始发展大陆市场，徐福记的市场份额逐渐被蚕食。2011年，徐氏家族选择与雀巢结盟，将徐福记60%股权以17亿美元卖给了雀巢。徐福记从一家家族企业成为一个合资企业。雀巢与徐福记“联姻”后，徐福记2013年销售额突破60亿元。

（2）雀巢引领徐福记破局重生，从合资迈向外商独资新篇章

然后好景不长，徐福记的业绩开始下滑。主要原因有三点：一是，互联网电商渠道的爆发对传统线下专柜和商超渠道形成挑战。二是，中国糖果市场正经历结构性变革，功能化、低糖化成为糖果市场的关键词。据Fooddaily的数据显示，2016-2020年,糖果市场的总规模年均增长率只有2%。2019年徐福记营收为50亿元，较2010年增长约16%，年均增长仅1.65%‌。三是，本土品牌及外来品牌进入导致市场竞争加剧。欧睿数据公司的数据显示，2014年徐福记糖果类等产品市场占有率为3.8%，排名行业第三，前两位为玛氏公司旗下品牌Wrigley's和Galaxy/Dove。

此后在雀巢的带领下，徐福记披荆斩棘，加快转型。一方面，通过以散糖、散点、散巧为代表的散装零食进行品类扩展，让徐福记产品最大化地触碰到消费者需求。另一方面，积极调整渠道布局。2018年以后开始积极布局电商渠道，并通过直播带货、赞助马拉松赛事、联名IP等方式贴近年轻消费者。近三年徐福记产值年均增速8%，2024年营收突破70亿元，散装糖、巧克力等品类在大卖场渠道市占率超30%，在散装糖果、散装巧克力、散装糕点三大细分品类上，稳居中国第一。时隔14年的2025年，徐氏家族选择将手中的剩余40%股权出售给雀巢，雀巢开始了对徐福记的全资控股。徐福记从一家家族企业演变为一家外商独资企业。

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徐福记难以推进家族内部传承的深层因素

（1）创业初期采用“股权均分”模式，让企业陷入治理困境

在民营企业代际传承过程中，股权结构设计是公司治理的核心命题。中国家族企业的创富主体通常呈现三种形态：个体创业型、夫妻合伙型及家族联合体。徐福记作为典型的家族联合体创业典范，其采用的是企业治理中最忌讳的“股权均分”模式。老大徐乘把握战略，老二掌握生产，老三负责销售。

“股权均分”模式这种看似公平的股权架构，实则蕴含着巨大风险。一方面，容易让企业缺乏明确的决策主导者，所有权与控制权的错配导致决策机制失灵，重大战略需经多重博弈，导致决策效率低下。另一方面，均分股权也容易忽视个人的实际贡献和价值，创业初期可能并不明显，但是随着时间的退役，会导致个人付出与收益不对等，引发股东消极怠工等损害企业利益行为。

比如，意大利奢侈品牌GUCCI。股权均分模式下，随着家族后代在经营理念上的差异日益显著，内部矛盾不断激化，Gucci最终被巴林私募基金Investcorp全资控股。自此，古驰家族与古驰公司再无关系。不过，Gucci品牌凭借其深厚的历史积淀和独特的品牌魅力，依然在全球时尚界保持着其不可动摇的地位。

（2）为了打造百年老店，放弃家族企业的‌控股权

雀巢收购徐福记之前，徐福记由徐氏家族持有56.5%，独立股东持有43.5%。雀巢2011年第一次收购徐福记股权后，雀巢获得徐福记60%的股权，徐氏家族持有剩余40%股权，这也意味着徐氏家族已经失去了企业的控股权。

虽然徐氏家族当时保留了经营权，但次年开始家族第一代就逐步退出了徐福记的核心管理层。2012年，老二徐乘卸任了董事长一职，保留总经理一职，老四徐梗退出了董事职位。徐福记董事长此后先后由狄可为、张国华、罗士德等雀巢大中华区高管接力担任。2015年7月，徐乘卸任了徐福记总经理，至此，创始人家族已经退出核心管理层。而徐福记进入职业经理人接班的时代，职业经理人先后由雀巢体系内的老将林焰、苏强与刘兴罡先后出任。

多年研究“企业家接班问题”的台北大学企管系教授陈明璋分析，徐福记把六成股权卖掉，徐氏家族等于只是雀巢留任的经营团队，只拥有“经营权”，而没有“所有权”，间接消弭接班问题。

（3）缺乏家族治理体系，容易让家族成员“以个人利益为先”

徐氏家族未建立有效的家族治理体系，导致家族成员间缺乏统一决策机制和纠纷解决机制。正如格兰特·兰登和奈杰尔·尼科尔森在《家族战争》一书中所述，当家族成员对重大决策（如业务方向、继承人选）存在分歧时，缺乏权威协调机制易引发内耗，甚至导致团队分裂‌。以2000年总部搬迁为例，三兄弟在选址上爆发了严重争议，老三甚至带着销售团队离开了总部。

另外，缺乏家族治理体系也容易导致家族成员在追求个人利益的过程中，背离家族整体利益。从国内外的实践来看，成功传承的家族企业背后，都离不开一个治理有方的家族。如果说企业的治理和传承最重要的理念是长期主义，家族的治理和传承最重要的理念就是集体主义——家族成员凡事以家族利益，而非个人利益为先。

（4）“由谁接班”内部分歧大，二代没有接班能力或接班意愿

家族治理体系的缺失还容易导致家族人才培养体系缺失，家族成员的培育不能与家族企业的人才梯队建设相匹配。

据徐镨之子徐靖早年接受采访可知，十年前，徐氏家族也积极准备过企业传承。徐镨之子徐靖和徐乘之子徐浩美国大学毕业后，于2000年代初返回徐福记，担任董事长特别助理，从基层岗位（如生产、销售）开始历练‌。一位负责对外关系，一位则专攻市场营销。除他之外，徐氏家族有多名第二代在徐福记工作。但从公开资料来看，第二代成员多集中于执行层岗位，未进入战略决策层。

2018年家族内部也曾讨论过家族成员接班计划，但因意见分歧未能推进。徐乘虽对子侄的进步和努力认可，但是，觉得仍不足以在未来能够胜任接班责任，更加难以让徐福记成为百年品牌。

尽管企业经营是财富创造的主要源泉，但当内部接班人匮乏以及企业发展达到阶段性顶峰时，通过出售或重组企业，将经营资产转化为自由现金流，也不失为一种的明智选择。另外，虽然徐氏家族失去了徐福记的控制权，但是徐福记的品牌却可以延续。

03

家族企业如何实现久远传承？

在实践中，多数企业家还是希望能够实现基业长青，即家族企业的内部传承。这不仅仅是对企业经济价值的追求，更是对家族荣誉、文化传承的深刻寄托。他们渴望通过内部传承，让事业能够延续下去，为后代留下宝贵的物质和精神财富。秉持这一理念的企业家，需要有着系统的以及更长远的规划。

（1）企业创立初期要精心设计股权结构

为了构建一个既高效又稳定的公司治理基础，可以考虑以下几种策略来优化股权配置：一是，基于贡献度、专业能力、兴趣以及影响力等因素实现创始成员的差别化持股；二是，特别表决权安排。为了保障公司的战略方向和运营效率，可以在公司章程中预先设定特殊条款，允许某一位或几位核心股东在持股比例不变的情况下，享有超过其股权比例所对应的表决权。三是运用类别股制度，实现表决权与财产性权利的灵活分离。

（2）企业运营过程中加快建立现代企业制度

实现以企业法人制度为主体，以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，让企业从“人治”向“法治”转型。尤为关键的是，在企业成长并寻求外部融资的进程中，必须精心策划融资策略，科学设定股债比例，以规避过度负债的风险，同时审慎对待如签订对赌协议等可能带来不确定性的安排。在引入股权投资者时，需细致考量其对企业家族持股比例的影响，确保不会因融资而丧失对企业的控制权，从而维护企业的长期战略导向和家族传承的稳定性。

（3）企业传承中综合运用各种工具推动企业有序传承

首先应判断企业是否适合传承。比如，企业的发展前景如何，企业股权结构设计是否合理，企业的财务是否健康，家族内部是否有合适的接班人，家族是否达成了传承的共识等等。在企业可传承的前提下，综合运用各种工具实现企业的稳定传承。

新财道出版的《财富传承的治理之道：六大规划要务指引》（商务印书馆）一书中提出，成功的财富传承，既需要家族信托的硬结构，也需要家族治理的软结构。

• 家族股权信托作为一种特殊的组织形式，可以将家族企业股权长期“紧锁”在家族内部，预防家族成员分家析产、婚姻变故、家族纷争导致企业股权分散、外流，并实现控制权、管理权和受益权三权分离，让家族拥有企业的控制权，而管理权实现专业化和市场化，同时让家族成员能够享受到企业发展的红利。

• 家族治理体系包括家族治理规范体系、家族治理组织体系和家族治理实施体系，旨在规范和处理家族所有者、外部投资者、职业经理人以及家族成员等众多利益主体之间的复杂关系。

• 家族治理规范体系涵盖家族宪章、家族议会规则、家族企业所有权与经营权分配原则、家族成员参与企业管理的标准等，为家族成员及利益相关者提供了明确的行为指导和决策依据。

• 家族治理组织体系是通过设立家族议会、家族委员会、董事会等治理机构，明确各机构的职责、权限和运作流程，有助于提升决策效率，减少内部冲突，促进家族与企业的和谐共生。

• 家族治理实施体系为了将规范体系和组织体系中的原则和机制转化为实际行动，高校有序实现家族目标。

接班人的培养也很重要。新财道家族研究院认为，对家族接班人的培养，应当着重从三个方面进行：第一方面是“身”的培养。“工欲善其事，必先利其器”，即企业接班人要有一个健康的体魄，方可在家族财富管理中大展拳脚。第二方面是“心”的培养。即培养健康的心理与精神，包括“善”与“爱”、“情”与“义”、“诚实”与“信用”、“成功”与“失败”、“梦想”与“激情”。第三个方面是“能”的培养。即培养成功企业家应具备的主要能力，包括语言能力、专业能力、财务能力、创新能力、沟通能力、领导能力等，尤其是领导能力和创新能力。接班人的培养不是一蹴而就的，除了能力的培养，家族还要将接班人培养与企业战略方向和人才建设相接合。